#SHIFTHAPPENS2024 – Dr. Jonas Steeger im Interview

6. Juni 2024

Jonas, vielen Dank, dass du dir die Zeit für dieses Interview genommen hast. Seit 2020 führst du jährlich die Studienreihe #SHIFTHAPPENS durch. Aber bevor wir da mal ein Deepdive wagen... der Name. Musste ich zweimal lesen, bis ich es hatte.

Ja, der Titel unserer Studienreihe #SHIFTHAPPENS lädt ganz bewusst zum Stolpern ein, denn wir wissen, dass Transformationsprojekte äußerst anspruchsvoll sind – und der Gedanke „shit happens“ bei den Beteiligten sicher das eine oder andere Mal aufkommt.

Was hat dich damals dazu bewogen, diese Studienreihe zu starten?

Im Kontext der Unternehmenstransformationen bewegt nicht nur mich eine ganze Reihe von Fragen: Welche makroökonomischen Gründe treiben den Veränderungsbedarf voran? Wie entwickelt sich das auf Mikroebene und welche Projekte stoßen Unternehmen überhaupt an? Was macht Unternehmen in der Umsetzung ihrer Strategien und Projekte erfolgreich? Was sind verbreitete Herausforderungen und welche Lösungsansätze sind beliebt?

All diese Fragen lassen sich nicht vollumfassend und endgültig beantworten, sie verändern sich stetig – daher beschäftigen wir uns im Rahmen unserer Studienreihe Jahr für Jahr damit und beobachten, wie sich das unternehmerische Handeln aus der natürlich subjektiven Sicht der befragten Expertinnen und Experten vor dem Hintergrund der jeweiligen Rahmenbedingungen verändert.

Welche übergreifende Erkenntnis nimmst du mit aus diesen fünf Jahren #SHIFTHAPPENS?

Dass diese fünf Jahre definitiv keine alltäglichen gewesen sind. Die Jahre 1990 bis 1995 beispielsweise sind gänzlich anders zu beurteilen als der Zeitraum von 2019 bzw. 2020 bis 2024. All die Ereignisse globaler Natur, die wir in den vergangenen Jahren erlebt haben – so schnell aufeinanderfolgend und teilweise parallel zueinander –, haben massiven Einfluss auf die Wirtschaft und unsere Gesellschaft genommen. Angefangen mit der Corona-Pandemie 2020 und deren Wiederaufflammen 2021 und 2022, dem direkt darauffolgenden Angriffskrieg Russlands auf die Ukraine inklusive aller globalen Folgen. Die zusätzlichen geopolitischen Spannungen, ob nun im Nahen Osten oder mit Blick auf China und Taiwan. Der Klimawandel.

Neben den damit jeweils einhergehenden humanitären Folgen sind makroökonomisch so viele Dinge geschehen, die für die Wirtschaft absolut themenbestimmend waren und sind – sowohl bezüglich der Antizipation der konjunkturellen Entwicklungen als auch bezüglich der Art und Weise, wie auf Unternehmensebene auf Inflation, Versorgungsengpässe etc. reagiert wird. Viele Annahmen, auf die wir uns bis dahin verlassen hatten, hatten auf einmal keine Gültigkeit mehr.

Mit unseren Befragungen im Rahmen von #SHIFTHAPPENS konnten wir quasi live beobachten, wie Unternehmen ihre Prioritäten veränderten, ihre Projektportfolios neu strukturieren und insgesamt auf die – teils auch regulatorisch – massiv veränderten Märkte reagierten.

Was ist aus deiner Sicht die relevanteste Erkenntnis der diesjährigen Studie?

Wir haben eine Situation, in der viele Unternehmen auf die aktuelle makroökonomische Volatilität, das hohe Zinsniveau und die Inflation vor allem mit Haltestrategien reagieren – also mit Projekten und Maßnahmen, die darauf abzielen, das bestehende Geschäftsmodell zu sichern und zu erhalten, beispielsweise durch Kostensenkung oder Prozessoptimierung.

Diese Reaktion ist ein Stück weit nachvollziehbar, steht aber im starken Kontrast zu den als strategisch besonders wichtig eingestuften Maßnahmen wie der Geschäftsmodellinnovation, der Entwicklung neuer Technologien, Digitalisierung und Co. Und diese Diskrepanz besteht leider nicht erst seit gestern, sondern konstant seit einigen Jahren. Dabei ist die Innovatorenquote, also Unternehmen, die mindestens neue Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt bringen, eigentlich eines der Powerhouses unserer Wirtschaft.

Im Vergleich zu den Vorjahren zeigt sich 2024 aber immerhin ein kleiner Hoffnungsschimmer, da einige wenige Unternehmen inzwischen wieder vermehrt Innovationsprojekte angehen. Das stimmt mich froh und ich hoffe sehr, dass sich diese Entwicklung fortsetzt. Trotzdem bleibt dieser Trend schwach und es ist nur ein kleiner Anteil der Befragten.

Dass es anders geht, zeigt sich leider auch im diesjährig erstmals durchgeführten Vergleich mit den USA, wo wir 100 Expertinnen und Experten befragt haben: Bei den US-Amerikanern – wobei man dies aufgrund der verhältnismäßig geringen Anzahl der Befragten in ganz große Anführungszeichen setzen muss – stehen der strategische Mehrwert und die aktuelle Priorisierung viel stärker miteinander im Einklang. Dort werden Maßnahmen wie die Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen oder Umsatzsteigerungen mit neuen Produkten und Dienstleistungen nicht nur als strategisch besonders wichtig erachtet, sondern mehrheitlich auch entsprechend priorisiert. Dieser Vergleich verdeutlicht auch, welche strukturellen Probleme in Deutschland derzeit mitklingen.

Du hast es eben bereits angerissen: In Deutschland verharren Unternehmen in Haltestrategien, obwohl sie Maßnahmen mit größerem Innovationscharakter strategisch für wichtiger halten. Ganz plakativ gefragt: Setzen Unternehmen in Deutschland demnach wider besseres Wissen auf die falschen Maßnahmen?

Diese Zuspitzung ist zwar verlockend – die Realität ist aber komplexer. Und dazu möchte ich direkt ergänzen, dass #SHIFTHAPPENS keinen Anspruch auf Repräsentativität erhebt und nur einen Ausschnitt der erlebten Realität der befragten Expertinnen und Experten abbildet.

Wie eben bereits beschrieben, befinden wir uns derzeit in einer Phase hoher Volatilität. Grundsätzlich ist es nachvollziehbar und meines Erachtens sogar strategisch richtig, sich in einem solchen Umfeld zunächst auf die Sicherung des Status quo zu fokussieren, um diese Zeit hoffentlich gut zu überstehen. Problematisch ist aber, dass sich die makroökonomische Lage – so denke ich zumindest – übermorgen nicht schlagartig ändern wird.

Unternehmen in Deutschland befinden sich also in einer Art Patt-Situation aus den gegebenen externen Faktoren, die sich erst einmal nicht wesentlich verbessern werden, und einer nachvollziehbaren strategischen Antwort, die kurzfristig gut funktionieren mag, aber auf Dauer weder unternehmerisch noch gesellschaftlich wünschenswert ist.

Obwohl einige Unternehmen bereits wieder aktiv auf Innovation setzen, bleibt die Mehrheit in einer abwartenden Haltung – und die Schwierigkeit, den internationalen Anschluss zu halten, wächst von Stunde zu Stunde. Daher ist es wichtig, nicht weiter auszuharren, sondern aktiv wieder den Vorwärtsgang einzulegen.

Einigen Unternehmen gelingt das bereits sehr gut, wie mehrere PMOs, die wir in unserer Studie zitieren, betonen – auch wenn es kein leichtes Unterfangen war. Also ein kleiner Shift, ein kleiner Silberstreifen am Horizont ist an dieser Stelle zu beobachten, aber die Sorge schwingt weiterhin mit.

Apropos „kein leichtes Angehen“: In der Studie berichten viele Unternehmen von Problemen in der Projektrealisierung. Wie kann es sein, dass es so vielen Unternehmen nicht gelingt, ihre Projekte plangemäß umzusetzen?

Hier spielen zunächst einmal zwei Aspekte eine Rolle: Die Komplexität des Projektportfolios und die Umsetzungskompetenzen des Unternehmens.

Zunächst einmal stellt sich die Frage, welche Projektarten überhaupt unterhalten werden. Es gibt einfachere und komplexere Projekte. Eine Kostensenkung im Bereich des sonstigen betrieblichen Aufwands – beispielsweise die Entscheidung, dass ab Zeitpunkt X alle nur noch zweiter Klasse reisen – ist rein inhaltlich leichter umzusetzen als die Erschließung eines neuen Marktes oder die Einführung eines neuen Produktes.

Es spielt also eine Rolle, wie das Projektportfolio aufgestellt ist: Welche Projekttypen werden bearbeitet, wie viele Projekte laufen parallel, was ist die strategische Stoßrichtung? Komplexere, langfristige Projekte sind naturgemäß schwieriger umzusetzen und zu planen als kurzfristige, einfache Maßnahmen.

Fragt man aber die Projektbeteiligten: „Liebe Leute, woran hat es gelegen?“, dann lautet die Antwort interessanterweise nur selten, dass die Projekte zu schwierig oder zu komplex waren. Stattdessen heißt es – und zwar industrie- und größenagnostisch: Unsere Schlüsselressourcen sind vollkommen überlastet, die Rahmenbedingungen ändern sich ständig, Ziele und Prioritäten sind unklar, die Geschäftsführungsebene ist nicht ausreichend involviert.

Während sich die Rahmenbedingungen und der Zugang zu Schlüsselressourcen nicht mal eben verändern lassen, sind die weiteren Aspekte – überspitzt gesagt – eigentlich sofort adressierbar. Die Projektleiterinnen und -leiter bemängeln also ein Stück weit die Umsetzungsbegleitung. Und das ist tendenziell die Aufgabe der Geschäftsführung und des PMOs.

Daher verwundert es wenig, dass dem PMO laut unseren Befragten ein enormer Einfluss auf den Transformations- und Unternehmenserfolg beigemessen wird. Übrigens zeigt sich, dass Unternehmen mit einem erfolgreichen, gut sortierten PMO, das seiner Rolle gerecht wird, messbar höhere Projekterfolge erzielen: Sie realisieren prozentual mehr Projekte und das sogar tendenziell eher innerhalb des Budgets und des Zeitplans. Das als kleiner Sneak-Peak in Analysen, die wir sonst noch gestalten.

Und welche Rahmenbedingungen braucht es, damit PMOs erfolgreich sein können?

Die Rolle des PMOs kann von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich ausfallen. Welche Aufgaben ein PMO tatsächlich übernimmt, variiert je nach PMO-Reifegrad, auch PMO Maturity Model genannt.

PMOs können z. B. eher verwaltende Aufgaben übernehmen, also bei Datenzusammenfassungen und im Reporting unterstützen, oder eine aktivere Rolle einnehmen, indem sie beispielsweise bei Priorisierungsentscheidungen mitwirken, die Übereinstimmung von Projekten mit der Unternehmensstrategie sicherstellen und einheitliche Methoden für die Planung und Messung von Projekten einführen. Ich gehe im Folgenden von der aktiveren PMO-Rolle aus.

Damit diese PMOs wirklich wirksam werden können, sind die Unterstützung, die Rückendeckung durch die Geschäftsführungsebene sowie die offizielle Verankerung des PMOs im Organigramm absolut wesentlich. Erfahrungsgemäß funktionieren Stabsstellen, die möglichst weit oben angesiedelt sind, besonders gut – wenn diese nicht mit 0,3 FTE im Controlling besetzt sind, sondern mit Vollzeitkräften und, je nach Größe des Projektportfolios, einem Team, das über ein belastbares Netzwerk im Unternehmen verfügt. Das deckt sich auch mit den Ergebnissen unserer Studie.

Außerdem ist es wichtig, dass das PMO kein zahnloser Tiger ist. So hart es klingt: Ohne Sanktionsmöglichkeiten kann ein PMO seiner Rolle nicht gerecht werden. Soll ein PMO das Projektportfolio zuverlässig steuern und sicherstellen, dass die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt werden, muss es die Möglichkeit haben, bei der Nichteinhaltung von Vereinbarungen Konsequenzen zu ziehen. Das mag insbesondere am Anfang schwierig sein, letztlich profitieren davon aber alle Beteiligten.

Das bedeutet dann im Umkehrschluss, dass Unternehmen dem Organ PMO in der jetzigen Situation wahrscheinlich sehr dankbar sind, oder?

Bei Unternehmen, die das PMO als Profit-Center verstehen – und dazu gehört übrigens nicht nur ein Mindset, sondern auch knallhartes Messen der Auswirkungen des PMO – ist das absolut der Fall.

Doch beobachten wir aktuell, dass einige Unternehmen aus Gründen der Kostensenkung auf die Rolle des PMOs verzichten und die damit einhergehenden Aufgaben auf die jeweiligen Projektleitungen übertragen wollen. Das PMO wird bei diesen Unternehmen in erster Linie als Kostenstelle verstanden. Doch davon möchte ich ausdrücklich abraten, denn Projektleitungen bringen einen ganz anderen Fokus mit und können die für Portfolio-Entscheidungen notwendige Meta-Perspektive gar nicht abbilden. Die Möglichkeit, Portfolio-Entscheidungen treffen zu können – also zum Beispiel Projekte zu pausieren, priorisieren oder auch mal aktiv abzubrechen –, kann nur mit hoher Transparenz auf derselbigen bewerkstelligt werden. Ohne PMO wird das schwierig.

Ist die Möglichkeit für strategische Entscheidungen dieser Art nicht gegeben, läuft man Gefahr, in einer Situation großer exogener und volatiler Einflüsse auf das oder sogar die falschen Pferde zu setzen und es nicht zu merken. Mein Appell an diese Unternehmen: Sorgt dafür, dass eure PMOs bestmögliche Rahmenbedingungen für ihre Arbeit erhalten, und ermöglicht die Chance für Portfolioentscheidungen. Am PMO zu sparen, wäre eine Einsparung, die sich an anderer Stelle durch versteckte Kosten rächen würde. Das gilt insbesondere für Opportunitätskosten.

Ein derzeit beherrschendes Thema ist KI, also künstliche Intelligenz. Welche Rolle könnte KI zukünftig für PMOs spielen?

Ich fange mal ein bisschen weiter oben an: Seit Jahren fragen wir nach den Treibern für Veränderung in Unternehmen – und seit Jahren ist der Faktor Digitalisierung im Ranking ganz weit oben. Bei jeder Art von Innovation gibt es Vorreiter und Nachzügler, und das beobachten wir derzeit auch beim Thema künstliche Intelligenz:

Während Vorreiter die KI-Welle schon länger surfen, merken die Nachzügler erst jetzt, da jeder ganz einfach auf die Methoden der KI zugreifen kann, welche Schlagkraft dieses Thema hat – und wie viel sie aufzuholen haben, wenn sie den Anschluss nicht verlieren wollen. Ein Experte hat das in unserer Studie sehr treffend auf den Punkt gebracht: Viele haben das exponentielle Wachstum hinter KI-Lösungen und deren Anwendungsmöglichkeiten vollkommen unterschätzt und erleben gerade einen klassischen „Oh Shit“-Moment.

In unserer Studie zeigt sich, dass künstliche Intelligenz im Alltag vieler PMOs ankommen ist: Knapp die Hälfte der Befragten räumt KI mindestens etwas Einfluss ein. Der Trend setzt sich in den kommenden zwölf Monaten deutlich fort: Nur zwölf Prozent glauben, dass künstliche Intelligenz den PMO-Alltag weiterhin nicht beeinflussen wird. Fast jeder Dritte schreibt KI in den nächsten zwölf Monaten einen maßgeblichen Einfluss zu und jeder Zehnte geht davon aus, dass der Einsatz von KI nicht mehr wegzudenken sein wird.

... und wobei genau greift KI den PMOs unter die Arme?

Für PMOs sehe ich zwei Hauptkategorien für den Einsatz von KI: Analysetätigkeiten, beispielsweise zur Auswertung größerer Datenmengen aus Bestandsprojekten, und generative KI. Letzteres könnte genutzt werden, um Reportings, Aufgabenlisten oder Projektbeschreibungen automatisiert generieren zu lassen. Perspektivisch werden wir erleben, wie uns auf Basis eigener Projektdaten mit Hilfe künstlicher Intelligenz und Empfehlungssystemen ganze Maßnahmenpakete, Projekte und Programme vorgeschlagen werden.

Zusammengefasst gehe ich davon aus, dass KI zukünftig immer stärker in unser aller Alltag Einzug halten wird – und mit „zukünftig“ meine ich nicht in drei Jahren, sondern gefühlt eher morgen, wenn nicht gar schon heute Mittag. Mit allen damit einhergehenden Risiken und Schwierigkeiten, die auch nicht zu knapp sind. Aber die Unternehmen, die es schaffen, KI-Lösungen sinnvoll in ihre Prozesse zu integrieren, werden einen klaren Vorteil haben.

Zum Abschluss: Wie schaust du auf die kommenden Monate in 2024? Was muss aus deiner Sicht passieren, um das Transformationsgeschehen erfolgreich zu gestalten?

Übergreifend habe ich die Hoffnung, dass sich die makroökonomische Lage entspannt und sich die Damoklesschwerter, die über Deutschland und vielen weiteren Nationen hängen, nicht materialisieren. Das ist meine Hoffnung. Meine Vermutung ist allerdings, dass sich die Situation in den nächsten sechs bis zwölf Monaten nicht so sehr entspannt, dass wir uns auf Unternehmensebene zurücklehnen können, und dass uns auch die strukturellen Herausforderungen in Deutschland weiter beschäftigen werden.

Auf Mikroebene sind Unternehmen gefragt, aus dem Ausharren in Haltestrategien auszubrechen, wieder vom Reagieren ins Agieren zu kommen und die Chancen, die sich auch in diesen Zeiten eröffnen, wirklich zu nutzen. Das ist deutlich leichter gesagt als getan. Doch damit das gelingen kann, ist Projektportfoliotransparenz aus meiner Sicht ein ganz wesentlicher Faktor.

Mein Appell ist also: Liebe Unternehmen, sorgt dafür, dass eure PMOs die Rahmenbedingungen erhalten, die sie benötigen, und nehmt sie ernst. In einer derart anspruchsvollen makroökonomischen Lage braucht es eine gute Priorisierung auf Portfolio-Ebene und gute Projektbegleitungen, um sich nicht zu verzetteln und die begrenzten Ressourcen in die richtigen Projekte zu investieren. Ein gutes PMO hilft dann auch, die Management-Showstopper bei der Projektumsetzung in den Griff zu bekommen.