Wir setzen uns heute mit der Welt der Verbesserungsmaßnahmen auseinander und erklären Ihnen den Unterschied zwischen Top Down- und Bottom Up-Maßnahmen. Das Einbeziehen des richtigen Mitarbeiterkreises in die Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen und die Art, wie Veränderungen kommuniziert werden, sind kritische Faktoren, um die Belegschaft von den Maßnahmen zu überzeugen und so den Grundstein für den Erfolg der Transformationsinitiative zu legen.
Unternehmen scheitern nicht über Nacht
Nur in den seltensten Fällen kommt das bittere Ende für Unternehmen völlig unerwartet. De facto wissen meist mehrere Mitarbeiter in verschiedenen Positionen, wo der Schuh drückt oder welches Potential ohne Realisierung verweilt. Dennoch ist die Identifikation von Problemen meist einfacher als die Entwicklung geeigneter Verbesserungsmaßnahmen. Schnell kann Eins zum Nächsten führen und man steht vermeidlich "spontan" vor dem Scherbenhaufen.
Nokias ehemaliger CEO Stephen Elop bietet ein bitteres Beispiel. Unter Tränen und bei der Pressekonferenz, die Nokias Verkauf an Microsoft verkündete, fielen seine inzwischen wohl berühmten Worte: "We didn't do anything wrong, but somehow, we lost" Sofort stellt sich die Frage, was hätte Nokia besser machen können? Welche Maßnahmen hätten sie ergreifen sollen?
Unternehmer erwarten von ihren Mitarbeitern, dass sie Maßnahmen organisieren und managen können
Doch leider gibt es den einen Königsweg zur Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen jedoch nicht. Ganz grob werden jedoch Top-Down- von Bottom-Up-Ansätzen unterschieden - und auch jede Hybridform ist denkbar. Als Extrempunkte lassen sich zwei exemplarische Maßnahmen gut nutzen, um besser zu verstehen, wann welcher Ansatz sinnvoll sein kann: Das (leider) klassische Downsizing und die meist schwierige Umsatzmaßnahme.
Top Down-Maßnahmen am Beispiel Downsizing
Der Top Down-Ansatz bedeutet, dass Projekte, Maßnahmen oder Veränderungen vom obersten Management geplant werden. Die Umsetzung erfolgt in der Unternehmenshierarchie von oben nach unten: Manager geben ihren Mitarbeitern die Aufgaben vor, die dann ausgeführt werden. Doch wann ist dieser Managementstil die richtige Wahl für Verbesserungsmaßnahmen?
Jedes Unternehmen wird wohl daran interessiert sein, möglichst gute Mitarbeiter einzustellen. Dennoch kommt es auch immer wieder vor, dass sich eine Welle von Mitarbeitern en bloc mit der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz konfrontiert sieht. Dies kann branchenspezifische Gründe haben (wie z. B. bei der deutschen Presse), kann aber natürlich auch firmenindividuell sein (wie beispielsweise bei Opel).
Downsizing - Beliebtes Instrument im Erste-Hilfe-Koffer für angeschlagene Konzerne
Controlling und Consultants haben einfaches Spiel bei der kausalen Bestimmung des möglichen Verbesserungspotentials von Downsizing-Maßnahmen: Preis mal Menge. Vielleicht sind eventuelle Abfindungen oder Prozesskosten noch als Magendämpfer zu beachten. Fertig. Das ganze natürlich nur unter Ceteris Paribus-Bedingungen.
Mal ehrlich, wenn man als Berater alle zwei Monate zu einem neuen Mandanten muss und unter hohem Zeitdruck Upsides in der Gewinn- und Verlustrechnung suchen soll, ist es doch logisch, dass zuerst auf den meist größten Kostenblock von allen geguckt wird, oder? Downsizing ist nicht unbedingt der richtige Weg, denn weitläufige Entlassungen können langfristige Konsequenzen haben und es gibt Alternativen.
Meist zielt das Downsizing auf eine direkte Liquiditätsverbesserung ab. Auch die Vorgehensweise in einer Kündigungswelle ist relativ eindeutig. Nachdem festgestellt wird, wer entlassen werden kann oder soll, erfolgt die Kündigungsaussprache und die Freisetzung samt Rattenschwanz an potentiellen Schwierigkeiten, die damit verbunden sind. Die Downsizing-Maßnahme lässt sich daher nicht nur sehr einfach quantifizieren, sie kann zudem ohne viel Zutun von Mitarbeitern außerhalb des Controllings und der Geschäftsleitung geplant werden. Sie ist daher in aller Regel eine Top-Down-Maßnahme.
Wir möchten nicht im Geringsten suggerieren, dass sich die emotional schwierigen Downsizing-Maßnahmen "einfach" durchführen lassen. Vielmehr ist es wichtig zu verstehen, dass sie sich tendenziell von einzelnen Entscheidungsträgern in der Leitungsebene Top Down planen lassen. Andere Beispiele für typische Top Down-Maßnahmen sind der Aufbau strategischer Allianzen, die Reduktion von Investitionen oder der Umzug in neue Räumlichkeiten.
Bottom Up-Maßnahmen am Beispiel Umsatzsteigerung
Im Bottom Up-Verfahren gehen Veränderungen von der untersten Hierarchieebene aus und werden von unten nach oben durch das Unternehmen getragen. Die Vorgehensweise wird also dezentralisiert und beruht auf Eigeninitiative der Mitarbeiter, die nicht in der Führungsebene des Unternehmens angesiedelt sind. Das fachliche Expertenwissen der Mitarbeiter ist maßgebend für die Projektplanung und der Informationsfluss verläuft hierarchisch betrachtet weitestgehend aufwärts. Aber woran erkennt man als Führungskraft, dass Veränderungen auf diesem Weg gestaltet werden sollten?
Maßnahmen, die auf eine substantielle Umsatzverbesserung abzielen und deren Zielsetzung erreichbar sein soll, sind für die Bottom Up-Planung prädestiniert. Im Zuge der Digitalisierung lässt sich als Paradebeispiel die Einführung eines Onlineshops nennen. Geschäftsleitung und Controlling haben nur in den seltensten Fällen das nötige Know-how, um Top Down die Entwicklung eines Onlineshops zu planen und zu tracken. Vielmehr wird in aller Regel das Know-how unter den Mitarbeitern gesucht - und wenn nicht ausreichend gefunden - durch externe Agenturen oder Consultants ergänzt.
Ferner ist die Quantifizierung der Maßnahme denkbar schwierig. Vielleich lässt sich noch abschätzen, wieviel die Entwicklung kostet. Die erhoffte Umsatzwirkung kann jedoch nur sehr schwer abgeschätzt und vor allem kausal nachgehalten werden. Steigt der Umsatz wegen des neuen Onlineshops oder weil die Konjunktur anzieht? Oder beides? Kommen noch weitere Faktoren ins Spiel?
Es gilt, bei der Planung ein Konstrukt aus Wertetreibern zu identifizieren, die zumindest mittelbar eine Einschätzung ermöglicht. So kann zum Beispiel der Online-Umsatz am Gesamtumsatz, gekoppelt mit einer Wachstumsrate eine bessere Indikation über die Performance des Shops geben, als der Online-Umsatz alleine. Abhilfe schafft hier nur eine rollierende Bottom Up-Planung, die auf das Know-how der Mitarbeiter an der Front zurückgreift. Dies gilt grundsätzlich für Maßnahmen, die sich mit der Optimierung von (Kern-)Prozessen oder dem Produkt-Portfolio befassen, spezielles Fachwissen benötigen (z.B. bei IT-Projekten sowie Produktions- und Beschaffungsmaßnahmen) oder mögliche neue Innovationstreiber im Unternehmen identifizieren sollen.
Nachteile
Während beide Formen des Managements für gewisse Veränderungsmaßnahmen Vorteile hat, lassen sich aber auch die Schwierigkeiten mit beiden Ansätzen nicht von der Hand weisen. Im Top Down-Verfahren scheitert oft die Kommunikation von klaren Erwartungen über mehrere Ebenen hinweg, was das ursprüngliche Ziel verwässern kann. Doch wenn klare Kommunikation herrscht, fühlen sich die Mitarbeiter auf unteren Hierarchieebenen möglicherweise kontrolliert oder durch die starren Anweisungen beschränkt. An der Spitze können zeitliche Engpässe entstehen und am unteren Ende der Pyramide die Motivation sinken, da Mitarbeiter sich und ihre Expertise nicht wertgeschätzt fühlen. Im schlimmsten Fall führen bloße Anweisungen von oben zu Widerständen.
Bottom Up-Ansätze werden hier oft als Lösung gesehen, bergen aber ihre eigenen Herausforderungen. Zwar haben die Mitarbeiter Expertenwissen, oft hält sie dieses aber davon ab, abteilungsübergreifend oder unternehmensweit zu denken - Projekte können sich ohne das Einwirken von Führungsebenen nicht über einen kleinen Wirkungsbereich hinaus entfalten. Ohne den Transformationstreiber von oben fehlt den Mitarbeitern möglicherweise auch der Anreiz, die eigene Komfortzone durch ein großes Transformationsunterfangen zu verlassen oder gar das eigene betriebliche Dasein zu hinterfragen.
Liegt der Schlüssel in Hybrid-Formen?
Top Down- und Bottom Up-Ansätze mit ihren integralen Vor- und Nachteilen sind jedoch nicht exklusiv oder gar stiefmütterlich zu behandeln. Ein bewehrter Ansatz ist die Kombination. Geschäftsleitung, Strategen, Controlling und Berater können sich z.B. im ersten Schritt auf die oft sehr komplexe Analyse der Ist-Situation konzentrieren. Eine gängige Analyse umfasst die Finanz-, Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens im Verlauf der letzten Jahre bis zum aktuellen Zeitpunkt. Gekoppelt mit einer Markt- und Wettbewerbsanalyse können Rückschlüsse auf akuten Handlungsbedarf, mittelfristige und langfristige Verbesserungspotentiale aufgetan werden. Falconistas nutzen Falcon in der Regel schon in dieser Situation und halten ihre grobe Projektstruktur samt Zielen in Falcons Projektbaum und den Maßnahmenprofilen nach.
Im nächsten Schritt kann überlegt werden, wer aus der Belegschaft am wahrscheinlichsten das nötige Handwerkszeug hat, um die Maßnahmen zu detaillieren und umzusetzen. Die Top-Down-Analyse kann nun durch die Bottom Up-Detaillierung (wer macht wann was und was soll dabei wann rumkommen) durch die geeigneten Mitarbeiter ergänzt werden. In Falcon reicht es, den Maßnahmen einen Verantwortlichen zuzuordnen und schon kann es losgehen.
Erfolgreiche Projekte planen
Wie plant man eigentlich die optimalen Projekte? Unsere Projektmanagement-Experten haben bei der Unterstützung zahlreicher Projekte einen Best-Practice-Leitfaden erstellt, welcher auf der Grundlage ihrer Erfahrungen basiert. Er hilft Ihnen, strategische Projekte korrekt zu planen und damit bereits einen wertvollen Schritt zum Erfolg zu machen.
