Exkurs - PMO Bedeutung: Was ist eigentlich ein PMO?

Die Abkürzung des Begriffs “PMO” kommt aus dem Englischen und steht für Projektmanagement Office. Eingeführt wurde er durch das PMI (Project Management Insitute), welches bereits viel Theorie - einige Standards und Methoden - zum Thema Projektmanagement veröffentlicht hat. Die Hauptaufgabe des Project Management Office (PMO) bleibt im Wesentlichen konstant: Es dient als Unterstützung für die Projektbeteiligten in einer Organisation bei der Planung, Erfassung und Informationsverwaltung, etabliert die Projekt-Governance als Leitfaden für alle Beteiligten und trägt dazu bei, einen umfassenden Überblick über alle relevanten Prozesse und Aufgaben zu wahren. Dabei fokussiert sich das PMO nicht nur auf einzelne Projekte, sondern auf die gesamte Projektlandschaft bzw. auf das Projektportfolio innerhalb einer Organisation. In den meisten Fällen gipfeln die Tätigkeiten des PMO letztendlich in der Erstellung eines einheitlichen Berichtswesens für das Unternehmen. PMO ist jedoch nur in der Theorie ein feststehender Begriff, häufig werden in diesem Zusammenhang auch die Begriffe “TMO”, “Projektbüro” oder Projektstabsstelle in Unternehmen genannt.

Welche Aufgaben haben PMOs?

Die Aufgaben eines PMOs können variieren: Das Projektmanagement Office (PMO) spielt eine zentrale Rolle im Projektmanagement bzw. dem Projektportfoliomanagement. Es verwaltet die Projektauswahl und -priorisierung, schafft Governance-Strukturen und etabliert einen regelmäßigen Reportingzyklus für Stakeholder. Das PMO plant und überwacht die Projektlandschaft, optimiert das Nutzen von Ressourcen und fördert wiederverwendbare Standards und Management Methoden. Es arbeitet eng mit Projektleitern zusammen, um effizientes Ressourcenmanagement und erfolgreiche Aufgabenerfüllung innerhalb der Organisation sicherzustellen und bietet regelmäßig und an den richtigen Stellen Hilfe an. Der Austausch von Wissen und die Fähigkeit, das eigene Wissen an die Projektbeteiligten weiterzugeben, ist hierbei essenziell. Zusammengefasst trägt das PMO dazu bei, die Projektlandschaft effektiv zu managen und zu steuern.

In diesem Artikel soll der Fokus auf dem PMO Maturity Level Modell bzw. dem PMO Reifegradmodell liegen und wie Sie mithilfe der verschiedenen Reifegrade Ihre PMO Organisation ganz nach Ihren individuellen Bedürfnissen aufbauen und nutzen können.

PMO Maturity Levels - Organisationen mit dem Reifegradmodell nach Ihren Bedürfnissen aufbauen

Das PMO Maturity-Modell ist ein im angloamerikanischen Raum verbreitetes Konzept, welches den Reifegrad eines Projektmanagement Office systematisch bewertet. Dabei werden PMOs anhand von fünf verschiedenen Reifegraden in Stufen unterschieden (L0 - L5). Auch wenn der Begriff im deutschsprachigen Raum in der Projektmanagement Community noch nicht weit verbreitet ist, lässt sich dank dieses Modells ableiten, wie etabliert das PMO eines Unternehmens ist, welche Kompetenzen es hat und in welchen Projekt Bereichen eine Weiterentwicklung in die nächste Stufe sinnvoll sein kann.
Project Management Office von L0 bis L5: Was passiert in welchem Reifegrad?

Project Management Office von L0 bis L5: Was passiert in welchem Reifegrad?

L0 – Non existent

Es ist noch kein PMO im Unternehmen vorhanden. Projektressourcen werden ad-hoc durch Mitarbeiter besetzt. Es gibt keine einheitlichen, übergreifenden Prozesse. Budgets sind zum Teil vorhanden, jedoch werden keine Benefits geplant und getrackt. Eine digitale Tech-Lösung ist nicht vorhanden.

L1 – Reactive

Auch hier gibt es meist noch kein PMO im Unternehmen , dafür teilweise einen sog. PPM Leader, der Projektressourcen für zentrale Projekte verwaltet. Ansonsten wird auch hier noch ad-hoc gearbeitet und Ressourcen durch Mitarbeiter und z.T. Projektleiter besetzt. Erste Prozesse für zentrale Projekte (insb. Reporting) bestehen. Für letztere werden Budgets geplant und getrackt, allerdings keine Benefits. Die Meilensteinplanung wird zum Teil durch ein PMO Tool unterstützt, dennoch gibt es noch keine Portfolio-Aggregation, die Ergebnisse aus unterschiedlichen Projekten des Unternehmens zusammenführt.

L2 – Developed

In diesem Reifegrad ist ein PMO etabliert, welches alle Projektressourcen des Unternehmens
für zentrale Projekte organisiert. Außerdem wurden im Unternehmen Prozesse für zentrale Projekte, wie z.B. einen Reporting-Zyklus etabliert. Erste Portfolio-Analysen und Entscheidungen wurden durchgeführt. Projekte haben eine Budget- Planung und -Nachverfolgung und in Teilen auch eine Benefit- bzw. Ergebnisplanung, welche jedoch nicht systematisch nachverfolgt wird. Die Meilensteinplanung läuft meist schon Tool-unterstützt, wohingegen die Budgetplanung noch via Spreadsheet durchgeführt wird. Eine Portfolio- Aggregation findet nur für zentrale Projekte statt.

L3 – Integrated

Das PMO organisiert sämtliche Projektressourcen im Unternehmen. Projekte werden portfolioweit priorisiert und freigegeben. Auch Risiken werden zentral erfasst und das Reporting von Projekten zentral durchgeführt. Für diese gibt es eine Budget-Planung und -Nachverfolgung sowie nun auch eine Benefit-Planung und -Nachverfolgung. Außerdem wird ein PMO-Tool für die digitale Aggregation und Steuerung des Projektportfolios etabliert.

L4 – Efficient

Ein PMO ist etabliert und im Organigramm - meist direkt unter der Geschäftsführung im Management - verortet. Durch den nun gänzlich unternehmensweiten Blick des PMOs wird in diesem Level häufig der Zusatz „(E)PMO“ gewählt, für „Enterprise Projektmanagement Office“. Ähnliche Projekte werden in Programmen zusammengefasst. Für all jene werden Budgets und Benefits geplant und nachverfolgt. Meilensteine, Budgets sowie Benefits und Risiken werden zentral in einem Tool erhoben und aggregiert. Eine zusätzliche Aufgabe des PMOs ist die Unterstützung des Change Managements im Unternehmen und die Einbindung der Mitarbeiter.

L5 – Optimized

Es besteht ein formaler PMO Karrierepfad und ein PMO Rollenprofil. Die Umsetzung der strategischen Roadmap und der Programm-Roadmap erfolgt zentral via (E)PMO. Für die gesamte Projektlandschaft werden Budgets und Benefits geplant und getrackt. Es werden zentral über alle Programme hinweg Szenarien modelliert und eine digitale Softwarelösung ist etabliert.

PMO als Schlüssel zum Erfolg: High-Performer erzielen Kosteneinsparung

Die untenstehende Grafik zeigt, dass die Kosteneinsparungen und der Nutzen, den Unternehmen pro Projekt erzielen, mit dem Reifegrad des PMOs prozentual steigen. Es kann sich also auch finanziell lohnen, ins PMO zu investieren und das Maturity Level, bzw. den Reifegrad, zu erhöhen. Ein linearer Zusammenhang lässt sich allerdings nicht erschließen. Auch zeigte sich, dass es ab Level 2 zunehmend schwieriger und aufwendiger wird, die nächste Stufe zu erreichen.

Tipp: Mix & Match ist möglich

Auch wenn es auf den ersten Blick in der Theorie vielleicht so aussieht - es muss nicht immer die Stufe L5 sein! Der Reifegrad ist nur ein Anhaltspunkt und korreliert auch mit der Unternehmensgröße und Ihren Projekten. Gerade in Transformationssituationen kann z.B. ein Sprung aus dem gängigen L3 auf das L4 sehr schwierig sein - oft ist dann ein Mix aus L2, L3 und z.T. L4 sinnig. Wir empfehlen, regelmäßig ein Assessment durchzuführen, Mitarbeiter an den richtigen Stellen einzubibden und Aufgaben neu zu strukturieren. Außerdem sollten Sie die PPM/ PMO-Logik sowie die gängigen PPM Methoden auch über das Transformationsszenario hinaus etablieren. Sollte es hier an Wissen fehlen, empfehlen wir Ihnen einen Blick in unsere Nordantech Ressourcen oder unseren Newsletter.

Fazit:

Der Artikel verdeutlicht die bedeutende Rolle des Project Management Office (PMO) bei der Unterstützung von Projekten und präsentiert das PMO Maturity-Modell gemäß dem PMI, welches die Entwicklung des PMOs in fünf + 1 Reifegraden (L0-L5) beschreibt. Ein höherer Reifegrad des PMOs korreliert mit größeren Kosteneinsparungen pro Projekt. Die Flexibilität, verschiedene Reifegrade zu kombinieren, wird hervorgehoben, und regelmäßige Assessments zur kontinuierlichen Verbesserung in Ihrem Project Portfolio Management und Ihrem Reifegrad werden empfohlen.

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