Der deutsche Mittelstand gilt als Wachstumsgarant auch in schwierigen Zeiten. Weltweit scheint dabei ein wichtiger Faktor des German Mittelstand der Familieneinfluss zu sein. Doch weswegen sind Familienunternehmen anders und was hat das Ganze mit Projektportfoliomanagement (PPM) zu tun? Diesen beiden Fragen gehen wir in diesem kurzen Beitrag auf den Grund.
Internationaler Bestseller: Deutsche Familienunternehmen
Fachzeitschriften wie The Economist singen Lobeshymnen auf die deutsche Unternehmerfamilie. So empfiehlt The Economist in Germon lessons:
Increasingly, though, Germany’s hidden champions are enjoying a measure of international celebrity.
Doch was macht Familienunternehmen so anders? Und was sind Familienunternehmen überhaupt?
Das leidige Thema Definitionen...
Interessanterweise ist die Definitionsfrage eine in der Forschung relativ heiß diskutierte. Die angewandten Definitionen sind mannigfaltig.
- Mehrheitsbesitz.
- Familienmitglied im Management.
- Mindestens in zweiter Generation – und viele mehr werden angewandt.
Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn definiert Familienunternehmen zum Beispiel als diejenigen Unternehmen, bei denen die Eigentums- und Leitungsrechte in der Person vereint sind. In der Forschung wird letzteres bei den Fachjournalen kaum noch akzeptiert. Denn bei dieser Definition werden eigentümergeführte Unternehmen und Familienunternehmen im engeren Sinne gleichgesetzt - dabei unterscheiden sich diese Unternehmenstypen stark.
Anteil Familienunternehmen am Umsatz und Beschäftigung (2018)
Eins wird klar, reiner Mehrheitsbesitz scheint eine genau Klassifikation nicht alleine zu bestimmen. De facto ist die gewählte Definition jedoch äußerst wichtig und bestimmt maßgeblich, was die Forschung so alles findet. Wir selbst haben dazu ein wenig (preisgekröntes) geschrieben (zu finden hier).
Warum sind Familienunternehmen anders?
Zumindest gehen wir bei Familienunternehmen davon aus, dass die langfristige Idee die Übergabe in die nächste Generation ist. Aus diesem Mehrgenerationengedanken leiten wir in aller Regel gleich mehrere Dinge implizit ab:
Was Familienunternehmen oft kennzeichnet
- Frugalität
- Zuverlässigkeit
- eine gewisse Risikoaversität – aber gleichzeitig auch Innovationsdrang und langfristige Investmenthorizonte
- Darüber das Bestreben die Familie in Lohn, Brot und Ehre zu halten.
Socioemotional-Wealth
Familienunternehmen ticken anders. Entscheidungen werden getroffen – die neben rein ökonomischen Beweggründen eben auch Auswirkung auf die Familie mit einbeziehen. Die Forschungsszene nennt den Mix aus ökonomischen und nicht-ökonomischen Entscheidungsfaktoren übrigens socioemotional Wealth. Dies hat zum Teil massive und auf den ersten Blick paradoxe Auswirkungen. Beispiel gefällig?
- Familien sind risikoavers. Sie investieren zum Beispiel weniger in Innovation (gemessen an Forschungs- und Entwicklungsausgaben (zur Studie).
- Aber dennoch scheinen Sie mehr innovativen Output zu generieren. Denn sie melden signifikant mehr Patente an (zur Studie).
Innovativ mit weniger Invest? Wie geht das?
Die Forschung erklärt diesen Effekt mit einem erhöhten Bewusstsein für Sparsamkeit, über die Generationen entwickeltes implizites Wissen und Erfahrung. Dieses Wissen steht für Innovation zur Verfügung und kann ohne großen Aufwand und Forschung abgerufen werden.
Dieser Effekt wird im Übrigen stärker vermutet, wenn das Familienunternehmen in späterer Generation auch von einem Familienmitglied geleitet wird. Management und Familie haben dann ein kohärentes Wertebild, welches sich insbesondere auf Entscheidungshorizonte erstreckt. Denn ein Manager samt Erfolgsprämie entscheidet vielleicht eher für die Maximierung des kurzfristigen Erfolges – i.e. einen sich direkt auf die Prämie auswirkenden Erfolg. Diese Entscheidung muss jedoch nicht die richtige für die langfristige Entwicklung des Unternehmens sein. Im Gegenteil.
Studien zu diesem Thema finden Sie unter anderem hier.
Und was hat das nun mit Projektportfoliomanagement zu tun?
Auf den ersten Blick hat das Ganze vielleicht wenig mit Projektportfoliomanagement zu tun. Doch wir meinen, es lassen sich einige Best Practices ableiten, die in direkter Beziehung mit Ihren Projekten stehen - und das sind sie:
Projekt-Knowhow sichern: Es ist nicht ganz einfach – selbst mit einer Familie im Hintergrund – Knowhow über die Zeit im Unternehmen zu halten. Weder von Familienmitglied zu Familienglied, geschweigen denn von Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Hand auf’s Herz: wie oft haben Sie in Ihrem Unternehmen gedacht: sowas haben wir doch schonmal gemacht… wer war das gleich? Ist der nicht schon in Rente? Doch gutes Projektportfoliomanagement nimmt die Erfahrung von einem Vorhaben zum nächsten mit. Dieser Aufgabe soll auch das sog. Project Management Office (PMO) nachkommen, welches Standards und Knowhow im gesamten Projektportfolio unterhält.
Langfristige Investmenthorizonte anstreben: Langfristige Unternehmens-Peformance ist sehr schwer zu incentivieren – insbesondere in Branchen, bei denen Führungskräfte nur 5-10 Jahre bleiben. Gutes Projektportfoliomanagement macht es möglich, dass auch nach längerer Zeit nachgesehen werden kann, wer wann was wie gemacht hat und was das Ergebnis war.
Das Ziel immer im Auge behalten: Gutes Projektportfoliomanagement macht es zudem möglich, dass auch langfristige Projekte ohne viel Aufwand verfolgt werden können – deren Etappenziele können dann auch in kurzfristig angelegte Kompensationspläne einfließen, ohne dabei die Sparsamkeit an den Nagel zu hängen und das langfristige Ziel aus den Augen zu verlieren.
Langen Atem messbar machen: Dabei ist gutes Projektportfoliomanagement insbesondere so aufgebaut, dass Messkriterien für die langfristige Performance (z. B. Anteil des Umsatzes mit neuen Produkten) in die Planung mit einfließen.
Administrativen Aufwand klein halten: Familienunternehmen scheinen durch ihre engen Familienbande wenig Kosten bei der Aufarbeitung von Erlerntem über die Zeit zu haben. Das Wissen scheint in der Familie wie verbandelt. Gutes Projektportfoliomanagement glänzt hier durch zielführende Debriefings und dadurch, dass Ursache-Wirkungsbeziehungen in Projekten klar ersichtlich werden.
Die Rolle des PMOs
Damit gutes PPM gelingt, bedarf es eines PMOs. Welche Aufgaben ein PMO übernimmt, und wie Sie ein solches aufsetzen, erfahren Sie hier und hier.
Hamburg Startups & Familienunternehmen
Interessanterweise sind es übrigens gerade Familienunternehmen, die sich insbesondere für Startups und innovative Themen interessieren! Das durften wir auch bei einem gemeinsamen Dinner mit diversen Familienunternehmen erleben. Haben Sie auch Interesse Startups und Familienunternehmen kennenzulernen? Dann sind Sie bei Hamburg Startups an der richtigen Adresse!
Analysieren Sie Ihr Projektportfoliomanagement
Probleme treten häufig gleich an vielen Stellen im Portfolio auf. Um die Probleme möglichst schnell zu lösen, sind hier die Erfahrungen und Fähigkeiten der Projektleiter und PMOs gefragt. Sie finden in unserem kostenlosen 20-Punkte-Plan 20 häufige Probleme im Projektportfolio, welche Sie zur Verbesserung verwenden können. Mithilfe der Checkliste können Sie analysieren, wie Ihr Projektportfoliomanagement auf mögliche Probleme eingestellt ist.
